TIJUANA BC, 07 de julio de 2026.- Baja California se ha consolidado como el cuarto estadode la República en atracción de flujos internacionales, al captar 1,892 mdd en Inversión ExtranjeraDirecta (IED) durante 2025, según datos de la Secretaría de Economía. Adicionalmente, su sólido entorno productivo aporta de manera directa el 3.3% del PIB nacional, gracias a la manufactura avanzada y la exportación. Sin embargo, este liderazgo económico acentúa la urgencia de implementar estrategias de preservación y blindaje para que las empresas locales continúen compitiendo internacionalmente.
Bajo esta premisa de protección patrimonial, el presidente de Axxets Wealth Management, León Harari, hizo un llamado a las empresas de la región a priorizar la institucionalización, la gobernanza corporativa y la reestructuración de sus legados ante los desafíos globales y
nacionales de 2026. La firma global advirtió que, aunque la producción local cuenta con una sólida trayectoria de hasta cinco generaciones, el complejo entorno macroeconómico actual las obliga a definir con claridad su rumbo y proteger el legado familiar.
El llamado responde a la necesidad apremiante de resolver dilemas estructurales de fondo, tales como la transición organizada de un modelo de dueños operadores a familias inversionistas, y el establecimiento formal de reglas sucesorias antes de que ocurra la ausencia del fundador. Harari advirtió que los actuales estímulos fiscales promovidos por el gobierno, como la ventana de repatriación de capitales con una tasa preferencial del 15%, representan elementos secundarios frente a estas reformas de fondo, recordando que dicho incentivo concluirá de manera definitiva el próximo 31 de diciembre, mientras que la urgencia de consolidar y blindar el patrimonio institucional continuará vigente.
El primer gran reto identificado por la firma radica en la transición e integración de las nuevas generaciones en las compañías de la región. La mayoría de los patrimonios más relevantes del estado fueron consolidados bajo la visión de primeras generaciones que centralizaban la operación directa del negocio. No obstante, al alcanzar una tercera o cuarta etapa generacional, las familias asumen la responsabilidad de gestionar activos financieros de alta complejidad que trascienden a la empresa original. Esto obliga a los grupos familiares a definir si mantendrán un rol netamente operativo o si migrarán hacia estructuras institucionales de inversión.
A este escenario se suma la falta de gobernanza corporativa explícita, factor que explica la gran mayoría de las rupturas y pérdidas de patrimonio en las empresas familiares, por encima de las crisis de mercados o la escasez de capital. La ausencia de protocolos claros y formalizado respecto al ingreso de descendiente al consejo de administración, la política de distribución de dividendo o los mecanismos de salida de socios actuales suele resolverse de manera improvisada.
Cuando estas directrices no se diseñan de forma preventiva, las decisiones se toman bajo presión emocional, impactando la continuidad del negocio. Asimismo, la mezcla desestructurada de funciones financieras y la obsolescencia de los vehículos
de inversión internacionales elevan la vulnerabilidad de los activos. Frecuentemente, las familias combinan recursos destinados a la operación, fondos de reserva, capital de crecimiento y transferencia hereditaria dentro de un mismo entorno operativo por necesidad y no por diseño estratégico.
Paralelamente, el uso de fideicomisos o trusts en el extranjero que no han sido
debidamente actualizados genera costos de mantenimiento ineficientes ante el avance normativo del intercambio automático de información a nivel global.
